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蕭瑞麟 (2019/01/28) 。《服務隨創：少力設計的邏輯思維》(Service Bricolage: The Logic of Less-Design for Adversary Innovation)。五南出版。
Ch6-複合商業模式:聯合報系的聯合行動(資源流動的邏輯)
複合商業模式
思考商業模式四要點:
- 與舊商業模式相比，新商業模式必須創造出附加價值。
- 新的商業模式必須改變原有商業模式的核心活動，甚至建立新的組織例規，產出新能力。
- 新商業模式需創造新的收入來源。
- 新的商業模式需改變企業的運作邏輯。
整合新舊商業模式三策略:
- 汰舊換新:新商模取代舊商模，改變既有的產品、客戶關係、通路結構等，創造更多收入。商業模式不容易一下就更新，必須逐漸演化。
- 並行共存:讓新舊模式各司其職，透過多重商模，讓三到四個商業模式並行運作。但是同行進行多個商業模式並不容易，除非是成熟的集團公司，否則容易分散資源。
- 複合相輔:創新商業模式不免要面對「一新必有一舊」的衝突。要跳脫「取代」、「並存」的爭論，才能建立複合型商業模式(hybrid business model)。
採用該策略也需考量三個問題:
- 複合商業模式與新舊共存是不同的。新舊共存是針對不同市場設計，兩者不一定需要交集，但複合模式必須尋求新舊之間的互補。
- 複合商業模式需產生相相輔相成的效應，可由資源流動產生的結果來觀察。
- 相輔相成的綜效需創造新價值、找出新營收來源、發展出新例規或是改變營運邏輯。
聯合報系行動聯盟
新聞媒體的挑戰以及聽合報系的轉型背景-以三案例說明:聯合知識庫、金傳媒、聯合買東西。
聯合報所面臨的挑戰為何？
全球報業三大生存挑戰:
- 網路新聞可免費取得，廣告商將預算移到入口網站
- 紙張價格飛漲，報社成本增加
- 網路媒體興起，報紙讀者流失
聯合報系三大挑戰:
- 競爭激烈，發行量下滑
- 讀者大量流失，除競爭者大舉湧入外，聯合報的新聞內容無法與消費性新聞區隔，圖表資訊 呈現也較保守
- 雖然有提供網路新聞，，但網路流量很難轉為營收
在這些劣勢下，聯合報系試圖推動一系列的創新。
王文杉接手後，思考的一個問題是：聯合報有什麼『不平等優勢』（也就是能力和資源）？是那些呢？
- 品牌優勢
- 豐富內容
- 50萬固定讀者
- 網路800萬瀏覽率(僅次yahoo、google)
- 優質記者
- 與教育、企業、政府機構有良好關係
- 通路結構完整，廣告成本較低
不平等優勢是相對於某些對象而存在的。聯合報心中的競爭對象是那些？
udn買東西->PChome
入口網站
聯合報採取了什麼策略來展現不平等優勢？
聯合新聞網成為重要突破點。聯合線上(udn.com)原本只是紙版新聞轉移到網路上。後來報系開始招募影音記者，自製網路影視新聞，成立專案小組製作電子新聞。
這些策略是否充分利用了聯合報的資源和能力？有那些是成功的？有那些可能是失敗的？
聯合報重組集團資源:2006民生報熄燈，其原活動策展單位在隔年被活動事業處整併，開始籌辦國外大型展演活動。而2008年時「經濟日報」與活動事業處整合，成立金傳媒集團，專門策劃三大類活動:策展、表演、會議。但是要如何將媒體結合到策展活動，也讓聯合報系苦惱。
個案進一步指出聯合報走了複合商業模式的路線？
- 聯合報系於2010年成立電子商務部門，命名為「聯合買東西」(udn.shopping)。聯合報關注的是電子商務如何結合報系創造優勢。
- udn買東西的四項籌碼:網路流量、讀者、品牌形象、媒體資源(記者)
- 線上新聞變成資訊服務模式，活動變成文創策展模式，電子商務變成智慧銷售模式。
複合商業模式的基本精神為何？
「流創」策略是商模的根本之道。理解如何駕馭內外部資源的流動，賦予資源新的能量，而不是重組，以創造新價值。與其一味追求資源的累積與擴張，開創更多、新穎的商業模式，不如務實地將手邊資源活化，維護資源的流動而使其不淪為一攤死水。
建立複合商業模式有四項適用性考慮:
- 相容性:兩個商模不相容時，就難以形成複合效應。
- 衝突性:當兩個事業體的資源相衝突時，也難以形成複合效應。
- 爭奪性:當資源被過度使用時，難以形成複合效應。
- 分享意願:複合商模立基於兩個組織之間的對偶關係，兩造之間需有釋放資源的動機。
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